Keith Ferrazzi på Walker Webcast.
När miljontals amerikaner lämnade kontoret för vad som skulle vara en två veckors karantän i mars 2020, kunde ingen ha föreställt sig hur annorlunda arbetsplatslandskapet skulle se ut mer än två år senare. Idag fortsätter virtuella möten och onlinesamarbete att vara normen i flera branscher, även när VD:ar trycker på för en återgång till kontoret.
Bästsäljande författaren och entreprenören Keith Ferrazzi har kallats en ledare inom relations- och kollaborativa vetenskaper. Ferrazzi är ordförande för Ferrazzi Greenlight, där han arbetar med att identifiera beteenden som blockerar globala organisationer från att nå sina mål och att omvandla dem genom att coacha dem i nya beteenden som ökar tillväxten och aktieägarvärdet.
På veckans Walker Webcast berättade han för Walker & Dunlops vd Willy Walker sitt råd till företag som kämpar för att anpassa sig till den nya verkligheten i arbetet: återuppfinn arbetsmetoderna, inte policyerna.
I sin senaste bok, Tävla i den nya arbetsvärldenFerrazzi beskriver hur ledare kan använda innovationerna som orsakats av pandemin för att säkerställa att de främjar kreativitet och samarbete på sin arbetsplats och förbereder sina anställda för framgång.
Kärnan i Ferrazzis koncept är idén om att skapa samlyftande relationer som innebär att människor är deras autentiska, sårbara och intima jag med varandra. Tillsammans med det efterlyser han generositet, uppriktighet och “radikal ansvarsskyldighet.”
“Det där ekosystemet av intimitet, generositet, uppriktighet och ansvarsskyldighet – det är vad vi coachar ledningsgrupper att göra som inte har ett proaktivt förhållningssätt för att bygga den typen av samlyftande relationer,” sa Ferrazzi. “Som ett resultat spenderar vd:ar alldeles för mycket tid på att springa runt och leka mullvad i sin verksamhet när ekosystemet i laget – laget självt – borde äga varandras framgångar.”
Han varnade för att när organisationer inte är uppriktiga och för artiga för att respektfullt utmana varandra, kommer dessa frågor att komma ut i passiv-aggressiva uttalanden och skuggsamtal.
Ferrazzi håller regelbundna “intimitetsmiddagar” med de personer han kommer att coacha innan han börjar sin process med ett företag. Vid dessa middagar förbereder han dem för det radikala ansvar han kommer att uppmana dem att ha under coaching genom att uppmuntra dem att vara sårbara med varandra, oavsett om det är genom att diskutera några “söta och sura” aspekter av deras liv just nu eller genom att gå ännu djupare.
Han tillade att företag kan och bör göra dessa övningar i en virtuell miljö också för att öka intimitetsnivåerna i deras team. Han rekommenderade företag att utföra en “energikontroll” under virtuella möten, gå runt chatten och låta alla säga vad deras energinivå är på en skala från ett till fem, och varför de känner så.
Ferrazzi samlar många av sina koncept under paraplyet “radikal anpassningsförmåga”, inklusive att kunna anpassa sig till att vara mer sårbar, vilket han tror föder kreativitet. I sitt arbete citerar han forskaren Brené Brown som sa att trauma dödar sårbarhet, och han sa att detta är särskilt viktigt att komma ihåg när det gäller mångfald. Många färgade upplever trauma från fördomar som kan hålla dem tillbaka på arbetsplatsen, varför det är så viktigt att skapa psykologiskt säkra miljöer för dessa individer där de kan vara sårbara.
Walker & Dunlops vd Willy Walker på Walkers webbsändning.
Ferrazzi sa att företag som är alltför fokuserade på arbete på kontoret kontra distansarbete måste komma ihåg att nästan alla organisationer är hybrider eller fjärranslutna, oavsett om de har flera kontor över hela landet eller människor är utspridda på flera våningar.
“Vi måste överbetona hur vi kan arbeta i en asynkron och hybrid värld, hur vi kan sluta arbeta i möten som den primära formen av samarbete och hur vi kan samarbeta utanför möten så att ännu fler människor kan vara involverade,” sa han.
Ferrazzi sa att han tror att han bättre kan förbättra innovationen i ett företag genom en virtuell eller hybridmiljö än en rent kontorsmiljö. Han uppmuntrade användningen av grupprum i Zoom, och han förklarade hur att skapa mindre miljöer kan ge människor det förtroende och det självförtroende de behöver för att säga ifrån.
Han frågade Walker hur länge hans typiska personalmöte är och hur många personer som brukar dyka upp, vilket Walker svarade “55 minuter och åtta.” Ferrazzi rekommenderade att han skulle byta till ett tvåtimmarsformat och tillsammans med de åtta nyckelcheferna ta in ytterligare 25 anställda, dela upp dem i grupprum under hela mötet och genomföra viktiga känslomässiga incheckningar som “söta och sura” eller ” energikontroller” som kan föra människor närmare och hjälpa dem att känna sig hörda.
Han uppmuntrade också Walker att uppmana en anställd att göra en fem minuters “agil uppdatering” där de ger en uppdatering om vad de arbetar med, vad de har uppnått och vilka deras utmaningar är. Sedan kan anställda bryta av i separata grupprum och lägga upp strategier i ett delat dokument för hur de skulle hjälpa den personen att övervinna sina utmaningar genom nya innovationer och idéer.
“I det genomsnittliga mötet med 12 personer tror bara fyra personer att de blev hörda”, sa Ferrazzi. “I det här fallet hörs alla, och allas input och tapeten av deras input finns där.”
I slutändan handlar det här om att gå bort från asynkront och mot synkront samarbete, där företag kan få bred delaktighet, mer innovation och fler idéer, sa han.
Nästa vecka är Walker värd för Charles Rivkin, ordförande och VD för Motion Picture Association. Registrera här.
Den här artikeln producerades i samarbete mellan Studio B och Walker & Dunlop. Bisnows nyhetspersonal var inte involverad i produktionen av detta innehåll.
Studio B är Bisnows interna innehålls- och designstudio. För att lära dig mer om hur Studio B kan hjälpa ditt team, kontakta studio@bisnow.com.
