Beslut om ett företags distans- eller hybridarbetspolicy fattas ofta från höjden av VD. Men implementeringen, praktiska detaljerna och, i slutändan, upprätthållandet av hybridarrangemang faller på chefer som verkar mitt i organisationen – och de känner mer än någon annan påfrestningen av de nya arbetsordrarna.
För att dessa hybridarrangemang, och företagen som implementerar dem, ska blomstra, sa arbetsplatsexperter Bisnow att fokuserad utbildning och stöd för mellanchefer – något som kan ha halkat ner på prioriteringslistan för företag – nu är avgörande.
“Det här ledningsskiktet är så viktigt för att skapa en återgång till kontoret som är hållbar”, säger Julie Whelan, global chef för occupier research på CBRE. “Många organisationer beväpnar inte den nivån med utbildningen och det stöd de behöver för att faktiskt kunna göra det med sitt team, eftersom det inte har varit något som traditionellt har varit en kompetens som de behövde ha.”
Den kompetensen är avgörande, särskilt när arbetsplatser går mot att äntligen formalisera sina post-pandemiska arrangemang 2023. Även om helt avlägsna befattningar minskar, från 20 % av alla jobbannonser i februari till 14 % i september, enligt LinkedIn, kräver arbetare fortfarande flexibilitet. Hybridarbete håller på att bli något av en kompromiss, eftersom företag försöker få tillbaka mer makt efter nästan två år av en arbetskris.
Mellanchefer känner vanligtvis till arbetstagarnas krav, arbetsbelastningar, personligheter och omständigheter, så de kommer till stor del att få i uppdrag att sköta företag genom denna nya fas av arbetsplatsen 2023, ett år som sannolikt kommer att domineras av den ekonomiska osäkerhet som hade skapat under andra halvåret 2022.
“Stämningen i mitten är en stor påverkan … [on] allt från återgång till kontoret till DEI för att du ska heta det”, sa CBREs vicepresident Lauren Crowley Corrinet. “Den där riktigt kraftfulla gruppen som driver policyn … Om dessa chefer inte dyker upp själva eller ber anställda att ta ansvar, betyder policyn ingenting.”
Mellanchefer drar mest nytta av personligt arbete, enligt Cushman & Wakefields senaste studie av den typen av roller. Mer än 40 % av cheferna ville arbeta på kontor tre dagar i veckan eller mer. Och medan anställda visar en upplevelse och engagemang genom att vara på kontoret minst tre dagar i veckan, rapporterade mellanchefer ett högre engagemang och upplevelseboost än någon annan.
“Mellanchefer möter pressen att vara ambassadörer och förändringsagenter för att hjälpa till att leverera dessa visioner genom att engagera sig i sina team”, skrev Steven Zatta, som leder Cushman & Wakefields Total Workplace Research and Innovation-team, i ett mejl. “På många sätt är de den viktigaste kommunikationskanalen mellan anställda och ledare, de fungerar som förändringsförespråkare och de har en viss ansvarsskyldighet för att stödja sina anställda i navigering av företagets RTO och hybridarbetsprogram.”
Policyer för återgång till tjänsten är fortfarande ett känsligt ämne mellan arbetsgivare och deras personal: Mer än en fjärdedel av personer som lämnade jobbet under det senaste året gjorde det för att deras företag inte erbjöd flexibilitet kring hybridarbetsarrangemang eller arbetstider, enligt hyresgästplattformen Equiems årsrapport släpptes förra månaden, som undersökte 3 000 kontorsanställda från USA, Kanada, Storbritannien, Australien och Irland. Samtidigt sa 40 % av deltagarna att de inte skulle återvända till kontoret på heltid även om det var det “bäst rankade kontoret” i världen.
Vissa förutspår att fler anställda kommer att följa chefernas arbetsplatspreferenser på kontorstid när ångesten över uppsägningar börjar.
“Fjärrarbete har varit hårdast för chefer, och många företags chefer för avdelningarna har haft förmågan att bestämma arbetsschemat”, säger Kathryn Wylde, VD och koncernchef för Partnership för New York City, en ideell verksamhet. som driver på en affärsvänlig politik. “Så mellanchefer kommer att fortsätta att ha en hel del diskretion när det gäller att ta tillbaka människor.”
Bara 9 % av Manhattan-anställda är på kontoret fem dagar i veckan, enligt partnerskapets senaste undersökning om återvändande till kontoret, som släpptes i september. Wylde sa att de flesta företag förväntar sig att vara tillbaka på jobbet i år i ett robust hybridarrangemang – med många människor som är angelägna om att blidka chefers krav i en mindre gynnsam arbetsmiljö.
“De flesta tycker att det är mycket svårare att försöka hantera via Zoom eller telefon,” sa hon. “Eftersom människor känner sig mindre trygga med sina jobb, kommer det att leda till en större återgång till arbetet. [Managers] fattar besluten om att anställa och avskeda.”
Vissa experter har dock varit skeptiska till om en lågkonjunktur ensam kommer att driva människor tillbaka till sina skrivbord.
“Skulle du verkligen må bra av att arbeta för en arbetsgivare som använder det potentiella hotet om permitteringar för att få dig att gå tillbaka?” Victor Calanog, chef för kommersiell fastighetsekonomi, Moody’s Analytics sa i en intervju med Bisnow förra månaden. “Ja, du kanske följer efter på kort sikt och gissa vem som kommer att öka sin meritförteckning?”
Med tillstånd av NAREE
Cross & Co.s Ed Cross, CBREs Julie Whelan och Cameron Managements Dougal Cameron talar vid NAREE-konferensen i oktober 2022
Medan mellanchefer har i uppdrag att sköta företagens hybridarrangemang till verklighet, kämpar många också för att få det att fungera.
Mellanchefer har svårast att anpassa sig till hybridarbetsarrangemang, enligt en Gallup-studie i september, till stor del för att de är länken mellan de övre och nedre delarna av organisationer, och att motivationen för arbetare till stor del faller på dem. De är i fler möten än någon annan del av verksamheten – ofta en utmanande del av att arbeta hybrid, enligt studien. Dessa chefer, konstaterade Gallups undersökning, behöver en extra injektion av stöd i hybridmiljön.
Nyckelområdet för support, sa Whelan, handlar om att hjälpa chefer att analysera och driva produktiviteten i sina team. Få företag har data om produktivitet, men hur produktiva arbetare är inom sina individuella arbetsarrangemang är det som gör en hybrid framgångsrik – eller inte.
“Historiskt sett har målsättning varit, du gör det en gång om året, sedan återbesöker du mitten av året, och sedan gör du årsslutet, och sedan händer hela cykeln igen,” sa hon.
”Och det vi ser nu är att det här behovet av kontinuerlig feedback är ännu viktigare i denna hybrida arbetsmiljö, så att man verkligen kan ha tydliga mål mellan chefer och medarbetare. Sedan har du chefer som förstår hur man följer upp dessa mål, vilket sedan i slutändan bevisar att produktiviteten fortfarande är bra – för det är ett argument som alla har just nu. Det handlar om produktivitet.”
Monique Jefferson, chefschef på Community Preservation Corp., sa att bemyndigande av avdelningschefer är en viktig del av hennes företags hybridarrangemang – och utbildning har blivit en viktig del av utbyggnaden. Sammantaget satte företaget ett ramverk för hybridarbete för företaget, men gav flexibilitet för cheferna att bestämma hur det ser ut i praktiken.
En stor del har varit att se till att policyerna är rättvisa, sa hon, och att chefer sätter reglerna med tydliga avsikter med vad de vill uppnå.
“Jag skulle säga att en av dessa utmaningar är att försöka komma på ett hybrid sätt att arbeta som fungerar bäst för alla i ditt team och att fatta beslut och göra det på ett rättvist och rättvist sätt,” sa hon. “Eftersom de är frontlinjen, mellancheferna, genom att de är närmast de anställda.”
Hennes företag tog in en konsult för att driva ett utbildningsprogram om att leda hybridteam inklusive, sa Jefferson, för att bäst rusta cheferna för att lyckas.
“Det var verkligen för att stödja och hjälpa dem hur de mår och vad som förändras”, sa hon. “[Showing them] det är så du leder annorlunda i den här nya miljön och detta nya sätt att arbeta.”
En viktig del var att anpassa kommunikationsstilarna och strategierna och att vara mycket medveten om ett växande problem med närhetsbias, där de vars omständigheter tillåter dem att vara på kontoret mer regelbundet ger dem ett steg i förhållande till sina direkta överordnade.
“Det handlar om att vara uppmärksam och lyhörd för denna föreställning om närhetsbias och se till att när chefer fattar beslut med avseende på sin talang, att det görs på ett rättvist och rättvist sätt – oavsett vilken typ av medarbetare de är eller var de befinner sig. arbete”, sa Jefferson.
Med tillstånd av Industrious
Flitig vd Jamie Hodari
Även om trycket ökar på dessa chefer att framgångsrikt rulla ut hybridpolicyer samtidigt som de navigerar i en myriad av komplexiteter och deras egen arbetsbelastning och stressnivåer, är det troligen mer av en möjlighet än något annat, säger Jamie Hodari, VD för coworkingföretaget Industrious Office .
“Jag har inte mycket sympati för chefer som klagar på att det bara är en annan sak de måste ta itu med,” sa han. “Jag tror att det rätta chefstänkandet för detta skulle vara, ‘Det här är bra, jag har mer öppenhet och större förmåga att skapa en plan för vårt team som fungerar bra för dem’.”
Han sa att beslut om när och var anställda ska arbeta har bättre resultat när de fattas av teamledare och mellanchefer, även om det kräver mer ledarskicklighet.
“Det sätter mer press på att hålla chefer ansvariga för deras teams prestanda jämfört med optik,” sa han. “Men jag tycker självklart att det är bra.”
Kontorsägare följer naturligtvis noga för att se hur denna förändring i arbetsplatsarrangemang och kraftdynamik påverkar leasingmarknaden. Rob Kluge, senior verkställande direktör på Current Real Estate, sa att även om hybridarbetet har tyckts bli mer cementerat, är vissa företag fortfarande osäkra på sin framtida utrymmesanvändning.
– Vi hade flera hyresgäster som fick kalla fötter mot slutet av året. Vanligtvis är det en tid då hyresgäster skyndar sig för att slutföra affärer, och jag tror att det här året var lite tvärtom, där hyresgäster sa: “Vet du vad, låt oss ta ett steg tillbaka. Låt oss se vad som händer under det första kvartalet. Låt oss återkomma till det här under andra kvartalet”, sa han. “Jag förväntar mig att början av året kommer att bli långsam.”
I december minskade kontorsuthyrningen på Manhattan med 50 % jämfört med året innan, enligt Colliers data. Efterfrågan var inte i takt med utbudet och det har funnits en växande tro på att om företag nöjer sig med hybridupplägg kommer de att ta mindre kontorsyta som ett resultat.
Men, sade Whelan, det nuvarande tillståndet förutsäger inte ett stort övergivande av kontoret, även när arbetsplatserna ändrar sina arrangemang.
“Ibland är förändring svårt, folk gillar inte förändringar. Och så de ser det som negativt, när jag verkligen tror att kontoret kommer att komma ut i andra änden av det här starkare än det var att gå in i det, sa hon och hänvisade till att gå till kontoret som en muskel som försvagades under pandemin.
“I slutändan, när den muskeln väl är återuppbyggd, kommer kontoret fortfarande att vara i centrum för arbetet, det kommer bara att se väldigt annorlunda ut än det gjorde … Nu är det dags att bygga upp den muskeln på ett längre, smalare sätt.”
